管理绩效：以获取最好的效果

内容摘要
绩效管理是经理人最好的管理工具，但是它也存在一些本质上的缺陷，这会对员工绩效评估产生很大的影响。本书搜集的文章提供了丰富的知识和技能，可以令绩效评估获得应有商业价值。本书将教会你如何彻底检查公司绩效评估体系以实现更高效率；如何为优秀员工、一般员工和差劲的员工定制不同的绩效反馈方式；如何在评估中利用预期目标的力量鼓舞员工土气，令其作出*表现；如何将360度反馈评价法的作用发挥到极致；以及怎样为团队和员工个人选择正确的绩效评估标准。

主编推荐
本书是“经理人下午茶系列”之一，全书共分5个部分，主要可以令绩效评估获得应有商业价值的丰富的知识和技能，它将教会你如何彻底检查公司绩效评估体系以实现更高效率。具体内容包括挖掘缋效管理体系的**价值、区别对待不同员工、解读期望的力量、选择绩效考核指标等。

精彩内容
绩效管理之理论篇尽管员工业绩考核在绩效管理中仍然占据着举足轻重的位置，这种考核中带有伴随着一个被专家称之为授权的过程，而非仅仅是停留在思想层面的一种评估。绩效管理把业绩考核整合进双向反馈、员工发展和目标设定。人力资源和薪酬专家多年来试图把评估高级执行人员的工资与公司业绩挂钩，而的绩效管理则把全体员工的考核、发展和目标设定与公司财务和战略目标相挂钩。重要的一点是越来越多的公司所采用的这套新体系能在多大程度上操控员工的行为。在一套先进的体系里，公司不光谈一些顾客满意度或市场领导力之类的远景目标或战略目标，他们定义能体现这些目标的具体行为，与员工进行沟通，并以此评估他们的绩效和那些数字化的目标的实现情况。在这些绩效管理体系内，考核不是终点，而是起点。经理人和员工一起去发现技能上的不足，确认公司要求员工在未来几年中掌握的新技能。在此基础上，员工能就发展和训练自己掌握所需行为的能力制订出相应的计划。绩效管理之实践篇TheLimited是一家年销售额达100亿美元的零售企业，旗下拥有14家零售业公司和五个非零售业部门。两年前，TheLimited废除了原来只看达标数量的考核方式，转而采用了全新的绩效管理方法。组织和领导力发展部副总裁鲍勃·迈尔斯(BobMyers)认为，TheLimited当时正处于关键转折点，无法保证经理人所发展的技能是能帮助公司面对当下和日后挑战所需的。作为一个长期以来下放权力给各个操作单元的组织，TheLimited当时进入了一个巩固阶段，经理人要为拓展公司目标而作的贡献负更大的责任。然而公司并不想牺牲已成为其制胜法宝的企业家精神。TheLimited与人事决策国际公司合作，明确了19个它希望经理人展示的竞争力，其中包括战略性思考、计划和执行力。迈尔斯认为，在这样一个体系中，经理人按上述19个方向所取得的进步来接受考核，由此得到的结果是个人业绩的提高。原因很简单：“人们的目标明确了，业绩自然就上去了。”位于南卡罗来纳州(SouthCarolina)的格林威尔医疗系统(GreenvilleItospitalSystem)公司两年前由智睿咨询有限公司设计新建了一套整合性的绩效管理体系。那儿的经理人也看到了相似的结果。为了能够像该地区的医院一样控制成本，格林威尔医疗系统废除了绩效考核流程，换上了一套对于考核各个方面都作了详细说明的体系。考核的各个方面也就是公司认为能够有助于其目标实现的特定的员工行为。除了控制成本，公司目标还包括高质量的客户服务、协作和主动性。特定的行为会根据它和公司战略目标的联系密切程度而有不同的权重。这个新体系还有一个可能会让淹没在各类文件报告和电子邮件中的经理人大感兴趣的特点：是员工自己而不是经理人来记录和报告这些被要求的行为的绩效。医院系统物资管理执行经理杰克·麦考利(JackMacauley)认为，将绩效考核、员工个人目标和机构目标联系起来更容易做到成本控制。“要控制成本，采购员必须和药剂师合作，反之亦然。没有人能单独完成这项任务。绩效管理把每一位员工引向跨部门合作和团队努力。”关键应用：谈话的确，想要影响员工绩效，经理人没必要一直依靠复杂的公司体系。有效的绩效管理方式建立在长期存在的实践基础上。这些实践活动过去一直被证明是有效的，尽管其有效性不是很明显。现在所要做的其实很简单，就是把这些实践推向深入。重要的是，这些新的方式方法提供了具体的措施来对付绩效管理中基础、困难，也是关键的部分——如何同员工谈话。时刻铭记：谈话时机重要绩效管理中关键的“如何做”其实取决于“何时做”。绩效专家长期以来使用的词汇叫做“持续谈话”。新的绩效管理体系的拥护者建议经理人在一年内和每位员工进行三次到四次与业绩相关的谈话。至少，对绩效的考核(即总结对已经明确的、可考核的目标所取得的进步)应该出现在每一次谈话里。而不应该一年一次，累积在一次会谈中完成。持续反馈让员工有机会在前进中不断调整自身行为。人力资源咨询公司CatalystSystems的负责人简·申克(JaneSchenck)主张：“员工要像导航导弹那样开展工作，因此必须不断调整弹道。”People天然气(PeopieNaturalGas)操作部副总裁托马斯·韦斯特(ThomasWester)说：“在我们公司，绩效考核不是一个单列的项目，它既不独立，也不受限于公司要求的正式流程。真正的考核一直在进行。”传达你的期望值韦斯特注意到：“缺乏沟通意味着员工必须自行填补期望值这块空白。”但是，合理地期望员工成为成熟的团队一员和奢望员工懂得读心术之间存在很大的距离。因此，他认为：“上司的职责是传达他的期望值，并说明如此期望的原因。”在这方面，反馈和沟通有很大的差别。绝大多数情况下，反馈都被当成单向填鸭式的数据垃圾堆，容易让员工产生抵触心理。人事决策国际公司的戴维·彼得森(DavidPeterson)说：“反馈所传达的是关于过去的业绩，通常不包括对未来的期望值。因此反馈对规划将来没有帮助。”沟通期望值对于那些工作职责有所变化的人来说尤为重要和有效。例如，一位生产部经理升任总经理一职，你就可以对他说：“我们知道你是一位了不起的团队领导人。但是，现在我们需要你来引导整个企业的发展——关注整个财务状况，思考可能的利润来源。”正面反馈是必要的回报工业心理学家(以及婚姻专家)认为，当批评和表扬的比例是1：3的时候，人们能将批评处理得好。将过去的绩效和未来目标联系起来评价员工无法改变已经发生的事情。但是他们可以改变今后要做的事。因此，经理人在和员工谈话时有效的态度是注重将来可能采取的有建设性的行动。“如果我们没有达成目标，那么让我们来找找原因。是不是因为这个目标不切实际？是不是员工缺乏某种技能？那么我们可不可以把它放到来年的培训计划里？”放下老板架子放下老板架子，想着自己是个教练。注意到上文例子里用的“我们”了吗？彼得森认为，保证员工不抵制、不反抗你所给出的评价的方式就是推行伙伴关系，让培训无形中融人经理人和员工的关系里。人事决策国际公司的咨询师训练经理人对“培训时刻”保持敏感。让经理人有机会向员工传递他们的人生智慧。当然，绩效管理不仅仅是谈话，还包括经理人的态度和立场。韦斯特认为，就“伙伴”这点而言，绩效管理是构成经理人和下属关系的基本元素之一。他说：“绩效管理如同体育训练一样，是一门艺术。”P21-26